Pratiques de la conduite du changement : Comment passer du discours à l'action

INTRODUCTION?>Utilisée de plus en plus fréquemment pour accompagner des projets informatiques et organisationnels, la conduite du changement se généralise comme une pratique managériale. Les discours des dirigeants font très souvent référence à des projets de transformation, d'évolution et d'adaptation avec les difficultés qu'il y a à rendre ces notions opérationnelles et applicables à des modes de fonctionnement complexes.L'objectif de la conduite du changement consiste à faire ce lien méthodologique entre des volontés de changement et la mise en œuvre de ce même changement dans les manières de faire quotidiennes. Le passage du discours à l'action de changer met en évidence de nombreux facteurs dont il faut tenir compte : le changement ne fait pas forcément l'unanimité, les acteurs ont la possibilité de montrer qu'ils changent sans le faire réellement, une entreprise est un territoire politique où chacun tente de préserver ses avantages acquis, le changement entraîne une remise en cause très souvent dérangeante, le nécessaire effort d'adaptation n'est pas naturel, etc. Tous ces facteurs peuvent conduire à des comportements de résistance plus ou moins actifs remettant en cause tout l'effort de transformation entrepris. Le mot changement est caractérisé par son ambivalence. Il symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu.La notion de conduite du changement est un concept managérial qui a émergé simultanément du terrain et des réflexions théoriques. Au-delà de la notion de concept avec ses théories et méthodologies, c'est un ensemble de pratiques en provenance des entreprises et plus particulièrement des projets de système d'information. La technologie informatique a fait éruption dans les entreprises il y a une trentaine d'années, mais sa généralisation s'est accélérée ces quinze dernières années avec successivement le développement de la bureautique, l'ère des réseaux, le monde internet, les progiciels de gestion intégrés et les grands chantiers tels que l'an 2000 et l'euro. Progressivement, l'informatique est devenue un outil de plus en plus coûteux et structurant pour le fonctionnement des entreprises. Il ne s'agit plus simplement d'installer un micro-ordinateur sur un bureau, mais de repenser l'organisation pour que les processus informationnels soient les plus efficients et efficaces possibles. Ainsi nous sommes passés de l'ère de l'informatique à celle des systèmes d'information dont le principal objectif est de penser la structure et le fonctionnement pour une meilleure utilisation des fonctionnalités informatiques. Au cœur de la relation entre l'organisation et la technologie se trouve l'utilisateur avec ses capacités d'adaptation, mais également de résistance. Un système n'est performant que s'il est compris, accepté et utilisé par les utilisateurs. Cette constatation, qui peut certes relever d'une lapalissade, a très souvent été omise dans des projets qui privilégiaient l'aspect technique à l'aspect humain et organisationnel. Compte tenu des coûts de plus en plus importants, les dirigeants ont demandé aux systèmes d'information de piloter leur activité non seulement par les coûts mais également en fonction de la valeur qu'ils créaient en terme de satisfaction des utilisateurs. Cela s'est matérialisé par des outils de pilotage du type tableaux de bord qui ont intégré des indicateurs liés à la satisfaction des utilisateurs et par le déploiement d'actions de conduite du changement lors de l'installation de nouvelles applications.Les techniques de conduite du changement ne s'appliquent pas uniquement aux systèmes d'information, mais à tous les projets qu'ils soient techniques, organisationnels ou culturels. Certains auteurs parlent de plus en plus de management du changement comme une alternative aux techniques de gestion actuelles plus axées sur le contrôle que l'adaptation de l'entreprise. Certains vont même jusqu'à y voir un mode de management pour l'ère qu'ils qualifient de post-industrielle. La trajectoire du développement industriel occidental peut se décomposer en trois phases. La première phase (vers 1800) est celle de la mécanisation du travail et la naissance de l'usine intégrée où le travail est décomposé et requiert moins de compétences. Cette forme de travail a généré le concept d'unité de production centralisée et la deuxième phase (à partir de 1850) s'est caractérisée par des coûts de coordination de plus en plus importants par rapport aux coûts de production. Cette exigence de coordination suppose des systèmes bureaucratiques d'organisation axés sur le contrôle. La troisième phase apparaît dans les années 1960-1970 avec le passage d'un marché d'offre à un marché de demande. Les entreprises sont désormais obligées d'étendre leur marché en s'intéressant aux consommateurs et en développant leur offre au niveau mondial. La mondialisation et le développement du marketing ont fait basculer les entreprises dans une dépendance des marchés où la gestion consiste davantage à adapter une organisation à des variations environnementales qu'à optimiser les ressources d'une structure dans un environnement stable. Kanter, Stein et Jick (1992, p. 3) ont défini l'exigence managériale des sociétés post-industrielles de la manière suivante :